Os argentinos se tornaram o
grupo de expatriados mais numeroso da empresa - embora eles e outros estrangeiros
não representem mais do que 10% dos profissionais em cargos de gestão. A interação
entre argentinos e os funcionários brasileiros, diz a empresa, tem sido muito proveitosa.
Mas quem conhece iniciativas de "importação" de profissionais para
comandar equipes no exterior diz que desgastes e desajustes são inevitáveis
nesses casos.
Os 23 argentinos vieram
todos da Ternium e firmaram contrato para ficar no Brasil por três anos. Alguns
já haviam trabalhado diretamente com Eguren que, antes de se mudar para o Brasil,
trabalhou no México. O grupo foi distribuído entre Belo Horizonte, Ipatinga
(MG), São Paulo e Cubatão (SP). A maioria está em cargos novos - como diretoria
de supply chain - ou em vagas que haviam sido congeladas, diz Vanderlei
Schiller, vice-presidente de recursos humanos e desenvolvimento organizacional
da Usiminas.
Mas por que tantos
argentinos em cargos de comando? Não haveria na empresa gente com experiência e
conhecimento suficientes para as posições? Essas e outras dúvidas provavelmente
vêm martelando na cabeça dos funcionários da Usiminas que passaram a lidar diretamente
com os recém-chegados estrangeiros. "Foi uma opção para tornar o corpo gerencial
da Usiminas mais qualificado", diz Schiller. "É uma questão de
experiência. A maioria desses executivos já passou por outros países e viveu
desafios semelhantes aos que a organização enfrenta atualmente".
Schiller nota diferenças na
forma como os brasileiros e os argentinos atuam nestes primeiros meses de
convivência na Usiminas. Até que ponto isso tem a ver com as culturas de cada
uma das empresas - Usiminas e Ternium - ou com a nacionalidade é algo difícil
de avaliar. "No lado brasileiro, há mais flexibilidade e voluntariedade.
No outro, um estilo um pouco mais disciplinado e focado", diz o
vice-presidente. Mas não são, acrescenta ele, diferenças gritantes.
Além disso, a junção da
experiência internacional com a vivência local têm começado a produzir
resultados positivos em um momento em que o setor siderúrgico patina em todo o mundo,
diz.
Um relatório de novembro
produzido pelo Deutsche Bank elogia a empresa, dizendo que a nova administração
está impondo uma forte eficiência operacional, que provavelmente trará aumentos
na produção e no retorno nos próximos anos. O título do relatório exalta uma característica
atribuída por Schiller aos argentinos: "A disciplina está de volta".
Mas nos corredores, nas
relações pessoais, qual é a predisposição do corpo de funcionários da Usiminas
- muitos há décadas na companhia - em aceitar a nova relação com os "disciplinados"
argentinos? "Se eles vieram para cá para mudar a cultura da empresa, principalmente
em Ipatinga, vão dar com os burros n'água", diz o presidente do sindicato
dos metalúrgicos de Ipatinga, Luiz Carlos Miranda. E acrescenta: "Em
termos de gestão, de capacidade de operação e em conhecimento tecnológico, não
temos nada a aprender com eles".
Apesar da acidez, Miranda
diz não ter conhecimento de nenhuma aresta com os novos funcionários. Os
argentinos vieram com a missão de aprender português, o que pode ajudar muito
na relação de trabalho no Brasil.
Clara Linhares, professora
de gestão de pessoas e coordenadora técnica do curso de especialização com
ênfase em pessoas da Fundação Dom Cabral, diz que a contratação de estrangeiros
em geral "oxigena" as organizações e estimula os funcionários locais,
uma vez que se deparam com colegas com bagagem e ideias diferentes. Há um outro
lado, porém, que parece inevitável. "Tenho certeza que os funcionários da
Usiminas se perguntaram se não
haveria ninguém no Brasil
que pudesse desempenhar a função dos argentinos". Para ela, é claro que os
brasileiros da empresa que lidam com os novos gestores diariamente estão sendo
retirados de sua zona de conforto. "Isso pode gerar conflitos e baixa
produtividade em alguns momentos. Ao mesmo tempo, pode ser um desafio e uma
oportunidade."
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